汽车零部件mes系统从现场管理科学分析工具优化工艺流程

现场管理很复杂，但基本要素只有三个:人、事、地；现场情况千变万化，归结起来只有“两股流”:物流和信息流；

作为现场管理人员，无论是生产经理、生产主管、车间主任、工长、班组长、改善工程师、IE工程师、质检工程师，都要对这三个要素、两个流程进行细致的分析和研究，找出问题，分析原因，找出问题的答案。

本文为现场管理者提供了现场管理分析和创造的思路和工具，使投入的资金更少，首先从科学管理中获得效率和效益。

检查流程。

描述一个过程的步骤和传递路线的图表称为流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但本质是一样的。它可以用生动的插图来表现复杂的过程。

流程或工作流程是一个单位流程或工作的总路线，形象地反映了流程或工作程序，部门与流程的衔接，判断或检查后的处理程序，

发现企业或某个部门的问题，要从流程入手，“顺藤摸瓜”分析现有生产和工作的全流程，哪个流程不合理。

回流在哪里，停顿在哪里，哪些流程路线和环节可以取消、合并或简化？

确定分析流程图的每个环节是否受控？检查能起到守门人的作用吗？部门之间的横向联系是否到位？

通畅吗？您需要建立或添加新的路径吗？从流程图的各个环节和传递路线，分析现有部门的工作职能是否到位，现有机构是否要调整或重组？

计划向上调整。

有些工厂在建厂之初没有精心设计场地布局和设备布局，或者因为生产的不断发展，设备的不断增加，布局被打乱。

或者由于产品结构的变化，厂房或设备布局不合理，使得生产过程中产品和工件的运输路线过长。这是一直以来的浪费隐患，必须下决心改变。

你在工艺流程图上看不到平面路线，工艺流程图上的一个箭头实际上可能走了几十米，所以你要进一步在平面布局图上寻找利益。

通过分析运行方式和设备配置，根据生产过程的流向，是否存在重复路线和回流，找出不合理的部分，

合理调整设计新的布局，缩短工艺路线和操作人员的行走距离，减少不必要的资源浪费。

很多时候，我们不得不感到惊讶。这样一来，一台设备的移动会节省几十米甚至上百米，甚至节省更多的空间。

在装配线上做数学题。

生产线和装配线应该遵循相同的节奏，这样生产才能平衡。有些企业经常出现“上班在前，下班在后，下班在后，加班在后”的情况。

原因一是动作模式不合理，二是节拍不平衡。

由许多长短不一的木板做成的木桶，其容量不是由最长的木板决定的，而是由最短的木板决定的。

同样，在流水线上，最慢的人是决定流水线最终效率的人。或者生产线的平衡效率=每道工序的净作业时间之和/最长工序的作业时间×人数。

很多生产线的平衡率往往不到50%。如果时间长的流程被简化、加速、替换或拆分，时间短的流程被削减、合并和添加以平衡生产线。

整条生产线的生产效率会大大提高，消除了个别工序慢带来的减速和堆积。

动作元素减一减一。

所有操作都是基于人工操作，如装配过程、加工过程等。，它以体力劳动为主体。行动是产生效益的一个非常重要的因素。

动作分析的主要目的是消除多余动作、无效动作或缓慢动作。

如弯腰、下蹲、工作场所不佳、缺少合适的工具、处于搜索状态的人和事等。，以最省力的方法达到最大的工作效率。

这项研究可以不花一分钱，大大提高生产效率。比如现实生活中，为什么有些人包饺子的速度比一般人快很多？

为什么有的人插秧比别人快很多？都是因为他们掌握了一定的窍门，以最经济的动作完成任务。

运输时空压力

据统计，加工费的25%到40%是手续费；70%到80%的工作时间是处理和停止的时间；另外85%的工厂灾难发生在运输过程中。

可见压缩处理很重要。要提高搬运，就要优化搬运，提高搬运数量、搬运空间、搬运时间。

一是要减少办理的次数和次数；

其次，在运输空间上，要缩短运输距离，尽可能减少运输路线和次数；

三是要缩短办理时间，减少次数；在方法上要注意管理和配合，尽量利用重力等非动力在斜坡上滑行或在传送带上运输。

搬运合理化的原则是实现对被搬运的物料几乎没有损失；处理方式要科学文明，避免野蛮粗暴；操作环境安全适宜，规避风险；

减少临时安置的机会，尽量做到一次到位；合理的工厂布局可以有效缩短运输距离。

当工厂规划已成定局时，通过规划流程的合理化也可以有效缩短运输距离。

提到人机效率

人和装备是一对矛盾。如果处理不当，就会出现人不是机器就是机器的情况。

人和设备构成了人机工程的关系。分析时，需要同时分析操作者和机器的工作状态，是否有死区时间、等待时间、无效时间。

通过调整工作顺序，可以改善人机配合，寻求合理的方法，协调人的操作与机器的操作，最大限度地减少等待时间，充分发挥人和机器的效率。

像挤水一样挤出对方的等待时间，就是从人机联合操作中谋取利益。

关键路线缩短。

几乎任何一个产品都是由几个零件组成的，这些零件通常是由几条线或几道工序生产出来的，后期还得一点一点地把零件组装起来。在零部件成型的过程中，难免每道工序的工作量会有所不同。

这样会在后期制作中带来相互制约，工作量小的工序会有很多空闲时间，而工作量大的工序没有片刻休息，换句话说，时差为零。

已经成为生产的瓶颈。时差为零的工序称为关键路线，它制约着车间的生产能力和交货期。在我们找出关键路线后，我们应该从非关键路线转移人员和财产。

加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等。，缩短关键路线，不断修改优化方案，达到缩短工期、节约资金的最佳目标。

生产主管的基本功是能根据计划和生产能力计算并找出关键路线。二是不断压缩关键航线和其他航线，实现时间和成本的综合优化。这里有两种方法:

第一种方法:时间优化。即在人力、设备、资金等有保证的条件下。，寻求最短的工作周期。可以争取时间，快速发挥投资效应。

利用时差，从非关键路线调配部分人力、物力集中到关键路线上，或者分解作业，增加作业间平行交叉程度，增加人力、设备投入，采用新工艺、新技术缩短关键路线工期。

第二种方法是时间成本优化。项目的费用可分为直接费用和间接费用。

直接成本是指与每项作业直接相关的成本，如布料或辅助材料，间接成本是指与每项活动不直接相关，但随时间变化的成本。项目周期越短，间接成本越小。

时间成本优化是直接成本和间接成本之和最低的工程周期。

地方环境变了。

分析生产工作环境是否能满足生产工作和人的生理需求，分析现场还缺少哪些物品和介质。针对不同类型场所存在的问题，分别提出改进建议。

开展“整理、整顿、清理、清洁、扫盲、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断提高B状态，随时清除C状态。

保持员工旺盛的斗志和良好的技能，所需物品一应俱全，不需要的物品随时清理，现场环境平整、整洁、美化、安全、文明，场所和环境在时间和空间上整体优化。

看一看可视化管理。

人脑信息高达80%来自视觉。因此，视觉交流和指挥的方法更加直接。

利用各种形象直观、色彩适宜的视觉感知信息组织现场生产，利用图表、图片、照片、文字注释、标志、符号等作为可视化管理工具。

它可以很容易地实现解释、认知、警告、判断和行动的功能。因此，可视化管理也可以称为“可视管理”和“可视化管理”。

找到问题的根源。

每天寻找差距，以便第二天做得更好——这是海尔模式原创中非常重要的一点，不断寻找问题，分析问题，无止境地改进站点。

这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点驱动了管理运作过程，使企业保持良性循环。

这十条现场改进规则，如果你真的使用了，你会发现这些利器有着非凡的力量，你会惊喜地看到:

路线顺畅，布局合理，流水线上的减速消失，节拍更加均匀，工人操作效率高，搬运方便，生产均衡，人机结合紧密，管理简单，一个更快、更好、更短、更顺畅的精益生产局面悄然到来！