mes系统在工厂管理的生产计划解决办法

在工厂里，我们常见的一些生产现象有:前后工序的半成品或物料不衔接；工厂里，半成品像仓库一样堆在各个生产部门，生产无法像流水一样顺畅地往下流；生产进度表只是形式上的，生产计划没有威信；生产计划经常变化；紧急订单太多，生产计划无法实施；生产秩序混乱；材料、零件或成品的过度积压；经常延迟交货等。

造成上述乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售、销售计划与生产计划、生产计划与材料计划、生产计划与生产调度。

从更深层次来说，问题出在生产运营过程本身。生产管理部脱离了指挥中心和运营枢纽的工作职能，成为生产部的附属单位。这就是以上乱象的根源。

因此，建立科学实用的生产管理制度，规范岗位职责和具体工作流程，是解决上述乱象的关键。那么如何才能制定好生产计划呢？

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规范生产管理体系

很多工厂普遍存在生产无序、生产不稳定等现象。问题的关键在于工厂没有建立可操作的生产管理体系，生产指挥中心缺乏控制和管控，随意性大。随着企业规模越来越大，会越来越混乱，甚至形成恶性循环的窘境。

所以要加强制度建设，从销售部门到生产部门，建立完善的管理制度，规范和约束每个人的行为，最终建立良好的生产秩序，杜绝乱象。这些是搞好生产管理、规范生产计划的基础。

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生产力负荷分析

缺乏对生产能力的分析和了解，凭经验拟定的生产计划往往与实际执行情况不符，生产计划难以落实，生产管理不能充分发挥应有的作用。这些都需要企业的生产管理者从产品类型、生产制造流程、各流程需要的机器设备等方面综合考虑生产能力。

比较现有机器设备的负荷和生产任务，如果知道产能过剩或不足，可以长期或短时间调整产能。

1.短期容量调整

如果事先计划和准备不足，或产品和数量发生重大变化，导致人力或机器负荷和需求不平衡，可能的方法如下:

2.长期容量调整

当机器生产能力不足时，可以考虑通过延长工种工作时间或增加新设备来增加产量。对于生产因素，我们可以综合考虑成本、生产效率等因素，最终决定是否延长该工种的工作时间或增加新设备。

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平衡销售计划和生产计划

1.生产型企业根据产销关系的不同。

生产型企业根据生产和销售的不同，可以分为库存型企业和订单型企业。前者强调按既定计划生产，销售部门根据产品、市场情况、销售方式做出良好的销售预测，然后设定成品的最低库存，进行系列化生产。后者是接到客户订单后安排生产。

2.计划的制定

(1)销售计划

现实中，很多工厂事先没有年度销售计划，或者有年度计划。销售部每月接受的订单要么超过原计划数量，要么与原计划相差甚远，导致整个工厂包括生产管理、品控、物料、生产、人事等部门都手忙脚乱，疲于应付。最终导致交货期延长，产量无法提高，生产效率和产品质量受到很大影响。

这时，企业高管往往会责怪生产部门。事实上，在各种生产要素相对稳定的情况下，大部分乱象来自于缺乏一个可靠的销售计划，导致无法制定一个完美的生产计划，进度控制自然受到挑战。

因此，无论是库存生产型还是订单生产型，销售部门每年都要做好市场调研和预估，充分考虑客户类别、产品类别、订单数量、交货时间等因素。，并拟定年度月度销售计划，这是生产工作正常开展的基础。

(2)月度计划

每月20日前后，销售部提出下月的销售(出货)计划，该计划应考虑订单状况和生产部的实际负荷状况。月底前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的下月销售(出货)计划进行审核，销售部最终确定相对详细的计划，技术部确定技术研发(调整)计划，供应部确定采购计划。生产管理部提出下个月的生产计划，该计划也考虑订单状况和生产部的生产能力状况。销售部、生产管理部、技术部协调生产和销售，确定生产任务。此外，还要求生产部门留出一定的时间(一般在5%左右)用于额外的紧急订单。

除年度和月度计划外，销售和生产部门还应制定周计划和日计划，以确保计划的实施周期尽可能短，以便对总体情况有更详细的控制，并及时补救问题。

3.工作任务的分配

生产计划确定后，生产部要以班组为单位调度班组的生产计划。对于同一个产品，生产工艺进度要衔接，这样半成品的流转才会顺畅，班组与班组之间要留有一定的缓冲，不至于衔接或者堆积过多。

4.制定生产计划前的准备

(1)材料是否齐全；

(2)熟悉公司产品，了解产品加工流程；

(3)材料的使用方式；

(4)了解市场需求；

(5)了解员工动态，机器的正常运转，一级材料的成套；

(6)生产进度的有效跟踪和控制；

(7)生产指令的下达应当认真、准确，不得有遗漏或遗漏；

(8)信息需要及时反馈和跟进；

(9)适当考虑异常情况；

(10)了解车间产能；

(11)管理独立需求；

(12)质量状况和质量控制；

(13)一般情况下，日程不能太紧，要考虑到插急单的情况；

(14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈流程:先购买前面的流程；

(15)了解材料的性能；

(16)跟踪采购周期和材料到达情况；

(17)合理调配人员；

(18)联系供应和仓储部门及人员，确保材料供应；

(19)联系工程技术部门寻求技术支持；

(20)制定并检查相应的系列计划:如产品开发计划、生产排序计划、人员计划、产能计划和负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外包计划等。

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安排

1.时间表(订单生产)

为销售部门收到订单到生产部门完成生产出货的全过程规划一个时间表，从中可以得到:

(1)如何连接整个流程。

(2)如何简化整个流程，怎么做才能缩短时间，赢得订单。

(3)为流程的每个阶段建立一个标准时间，可用于:

销售部门接受订单的标准交货提前期。

生产管理是生产计划的基础。

c .每班进度控制的指针。

生产排程通常采用逆向排程法，即在交货日期确定后，精心安排生产计划、材料计划和采购计划排程。

2.库存生产和订单生产

对于交货速度，人们往往把注意力集中在生产部门。其实制作时间只是整个时间的一部分，制作时间是最难压缩的。我们应该从产品设计时间、采购时间、交货时间等方面努力缩短时间。产品设计、材料采购、产品生产三个方面相辅相成。对于那些市场需求量大，生命周期长的产品，可以采用库存生产。对于那些需求量小，生命周期短的产品，可以采用订单生产。

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生产计划管理

1.生产计划管理内容

从进度基准流程中可以看出，一个产品的产出需要经过很多部门和人员，每个部门和人员都应该有自己的进度，要掌握和控制，不像有些企业把生产进度当成制造部门的责任，忽视进度管理，可以归纳为以下五个方面:

(1)交易的进展

从收到客户订单到材料分析、订购等的时间控制。

(2)采购进度

采购的材料和零件应有标准的采购时间，并严格控制。

(3)检查进度

应控制材料进厂后的验收时间。

(4)外包进度

控制外包单位的加工和生产进度。

(5)生产进度

由制造部和生产管理部控制。

2.进度管理方法

常用的进度控制方法包括

(1)批量控制法

生产计划按一定批次编制，作为进度管理的基准。这种方法适用于库存生产的产品。

(2)秩序控制法

这种方式适用于订单生产，每张订单都有编号编码(有时订单很大，可以分批分期交货，也可以开订单发制造单)，这是一般企业最常见的做法。

3.生产计划管理的基本流程

(1)销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷签署销售订单。

(2)销售部与生产管理部协商后，制定销售计划(总的和详细的订单号、产品、数量、交货期)。

(3)生产管理部根据工厂产能和销售计划制定季度、月度和周生产计划。

(4)采购部根据生产计划和材料库存，确定采购和投料计划，并及时与供应商协商确定投料计划。

(5)采购人员应核实并跟踪投料进度。

(6)仓储人员应提前准备好所需材料，如有短缺，应提前反馈给采购人员。

(7)生产部根据生产计划控制生产能力和生产进度。如发现问题，及时向生产管理人员反馈，并进行控制和调整。