全面质量管理6大工具相关注意事项

随着质量运动的迅速推广，许多人花费大量的时间和精力在自己的企业中实施质量管理。然而，他们常常失望地发现，他们很难知道哪些优质的工具和技术最适合哪些特定的场合。

这里有一些质量工具，以及如何使用它们来解决日常业务问题。每个工具的讨论包括以下内容:什么时候用，什么时候不用，培训，能达到什么目的，注意事项，使用程序。

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01 .

会议鱼缸

这是一种组织会议的方式。本着合作的精神，不同的团体一起分享他们的观点和信息。所以，让销售部门见客户服务部，或者高层见管理顾问，一定是有效的。

何时使用:鱼缸会议使一些团体能够加强与客户、供应商和经理等其他利益团体的沟通。

何时不使用:如果这种方法不能明确区分各个组的责任，就不应该使用。

培训:会议召集人需要接受培训。

你能实现什么？迅速增进了解，消除误解。

注意:这种会议影响很大。可能会暴露真相，让爱人和旁观者感到威胁，所以需要精心组织。

程序:将参与者安排成内外两个圆圈。内圈的人在会上很活跃，外圈的人在一旁观察倾听，必要时提供信息。会议结束，推荐改进方案，得到外圈人的认同。

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横向思维

这是一个为老问题寻找新解决方案的工具。

何时使用:当你因为旧的方法和想法不再有效或不够好而需要寻找新的方法和想法时使用。

何时不用:当各种约束使这种新的思维方式无效时，就不要用。

培训:推荐阅读爱德华·德·波诺的《管理的横向思维》(企鹅出版社1982年出版)。

你能实现什么:创造新的想法，激发创造力，找到可行的解决方案。

注意:需要传统逻辑思维的支持。爱德华建议，只有10%的解题过程应该采用横向思维。

使用程序:识别问题。运用幽默、随机安排和挑战流行观点来开发横向思维解决方案。适当地提炼和选择发现的想法。

比如某工业缝纫卷轴生产企业的传统市场已经消失，公司不得不另谋出路。对此，公司管理者的本能反应是从常规思维中为产品寻找新的出路、新的市场或新的销售方式。然而，形势的发展很快表明，他们需要一个彻底的解决方案。

公司举行了一次头脑风暴会议，对与会者没有任何限制。想法应该利用现有的技能和经验，但只能作为一个起点。结果，横向思维让他们走上了高尔夫，成为了成功的高尔夫制造商。

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帕累托分析(帕累托分析)

这种方法强调为80%的问题找到几个关键原因(通常是20%)。

何时使用:当问题的产生有许多可变因素，需要找出最关键的因素时，可以使用这种方法。这在改进项目的开始阶段尤其有用。

当不是:如果有更好的系统，就没必要用这种方法。

培训:分析需要基本的统计知识。

能实现什么:非常直观的展示了如何确定问题的优先级，以及在哪里集中资源才能实现最佳效益。这种展示让各级企业一目了然。

注意:仔细分析结果总是很重要的；运用常识和数据找出问题的原因和优先顺序。

使用程序:找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。画一个帕累托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，用频次、频率或成本表示。找出关键原因。根据重要性的顺序，使用改进的技术来消除问题的原因。

比如某洗衣机厂商出现质量危机。在一项广泛的可靠性测试中，一家大型杂志将其产品排在最后，并建议消费者不要购买。

该公司有一个完美的错误记录，列出了22种错误。然而，帕累托分析表明，只有四个错误占所有记录的83%。

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质量分布图(QFD)

这是一个产品和流程设计工具，可以用来把客户的声音变成产品或流程的特性。这种方法可以防止企业仅仅因为一些想法看起来很有效就去实施。

何时使用:用于设计或重新设计产品或工艺，以确保提供顾客真正需要的产品特性；专为制造业设计，但也可用于服务业。

何时不用:如果问题优先级明确，工艺设计有成果，或者设计团队有经验，就不要用这种方法。

训练:这种方法使用特定的约定来建立相关的矩阵图和评分标准。在这方面，培训是必要的。

能达到的:有能力将基本的产品和过程特性与预期的产品和过程特性区分开来，让你看清楚高成本的技术或工程投资会在哪里得到回报。同时，它还为评估产品或过程变更的影响提供了一个框架。

注:花时间通过市场调研，了解客户的真实需求。

使用程序:研究客户的需求。找出满足客户需求的工艺设计特点。建立矩阵图，将客户的需求与设计特点(即性能/方案矩阵图)进行对比并打分。选取5个得分最高的设计特征，然后按照设计特征与关键部件特征、关键部件特征与制造工艺、制造工艺与生产要求三个层次构建矩阵图。

例如，一家割草机制造商花了大量时间重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现客户毫无反应。因此，当公司经理计划改进另一个较旧的型号时，他希望确保这种改进确实是客户想要的。

结果表明，客户对性能感兴趣。因此，提高电机、传动链和切刀的效率可以产生比提高控制性能大得多的影响。

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关联树形图

此图形工具对相关项目进行分层分类。这是一个很好的思考工具，因为它提供了一个快速总结各种想法的方法，并且当相关分支出现时可以立即添加细节。

何时使用:你可以使用这个图表来寻求各种不同的方法来实现相同的目标。

不使用时:不能用来详细比较各种方案。一般只用于探索新的方向。

培训:不需要正式培训，但设置一名协调员会有所帮助。

可以实现什么目标:这个图表可以从逻辑上揭示应该采用什么方法来实现目标，以及它们需要什么行动和资源。

注意:如果你选择的方法经不起分析，你应该随时准备回到关系树图。

例如，一个发展中的小公司使用这种方法来考虑员工的儿童保育。很多员工大学一毕业就进了公司，现在都在养孩子。

公司召开会议讨论各种选择。结果大家一致同意建一个日托中心。但是树形图显示潜在成本太高，需要满足的地方法规太多，执行起来很难。因此，公司选择了育儿津贴计划，给有孩子的员工一个选择。

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解决方案效果分析(解决方案效果分析)

此图表用于分析当前解决方案的可能效果。

何时使用:这种方法可以在提议变更时使用。它可以让你清楚地看到每个解决方案的效果。

何时不使用:如果不是根本性的改变，就不要使用你所提议的。

培训:不需要正规的培训，但是如果补充的话还是有用的。

能达到的目标:具有前瞻性的思维方式，并能预见拟议方案的影响，以避免不可预见的后果。

注意:当人们对你正在努力改变的前景感到悲观时，不要阻止他们。他们无意攻击，也许他们是对的。咨询会减少你被威胁的感觉。

使用步骤:写下正在考虑的解决方案，并将其放在图表的左侧，箭头指向右侧。用主箭头两边的子箭头标记各种显著的效果。通过头脑风暴，找出所有可能的效果，并将其添加到图表中。计划行动以确保计划的有效性。

例如，一家公司决定引入弹性工作时间，以减少员工在通勤过程中损失的时间，同时充分利用资源。随着切换到新工作时间的截止日期临近，协调这一变化的人事部门开始担心员工尚未理解新工作时间的意义。为此公司召开了一系列的方案效果分析会，让公司员工对各种问题进行思考，从而为采用新的工作时间做更好的准备。