制造业工厂流程管理存在的八个误区

时至今日，流程这个概念无论是在理论层面还是实践层面，都已为大家所熟知。

特别是随着华为的崛起，流程的吸引力与日俱增，为数不少的企业都在服用流程这剂灵丹妙药。

可是，真正搞明白流程概念的企业还不算多，流程在实践中的作用还远未发挥出来。

这个现象很值得管理者思考，流程引入我国也有几十年了。为什么你总在谈流程，却又做不好流程？

误区1：流程和制度混淆

常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的比方，制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。

误区2：认为流程管理就是找人管流程

流程管理强调让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。约束人的行为，约束绩效的方向，这就是流程管理的真实含义。

误区3：流程设计与实际不符，缺乏合理性

一个合适的流程，是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才能设计出来，辅之以配套的说明、表单等，同时需要大力的宣贯、运行和优化。

而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位，这就使得设计出来的流程具有理想化或者说闭门造车之痕迹，与管理、业务操作相脱节，应用的人员自然而然地拒绝采用或自行其是了。

更有的公司，看到其他公司的管理很好，制度完善、流程顺畅，就借用或直接拿来的，不去考虑抄袭而来的流程是否适合自己的企业特性、文化基因、管理现状、员工素质、执行环节等，往往造成水土不服。

组织设计是为了分工明确，强调的结构效益，也就是工作合理化、明晰化，流程则是为了更好跨部门、岗位的协作和高效率。部门与部门合作不畅、流程与流程衔接不到位就容易造成流程的空档，就像堤坝有了缺口，就会有争执和协调不顺，事项执行不顺，迫使领导不停地充当救火队员、去沟通和协调，乃至冲到一线去补位。

误区4：将流程安排给各部门分别管理，导致流程被职能和功能分割肢解

大部分企业把流程管理工作布置到各部门，让各部门设计流程。

殊不知，流程的价值在于衔接部门、职能的各项功能，有机有序的结合。如果把流程管理工作布置到各部门，那流程管理还有什么意义？这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无意义。

误区5：将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程

流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常引经据典，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的因素！

误区6：没有流程流域的概念，流程没有办法互联互通，也没有同步协同

什么是流程？流程是达到目的地的路径和方向。企业的流程是一条条互联互通的，就像人体血管，形成整个网络。如果是独立一段，没有互联互通，就毫无意义。

而现在基于流程分级概念下的分类学思想，不考虑互联互通。每条流程可独立开始，也可独立结束。

而真正的流程它应该是由另外一个流程的产出触发，作为投入去开始，最后的产出触发到另外一个流程。

误区7：靠行政文控来管理流程，不懂得用绩效管理流程

很多的企业有这样的困扰：请专家来梳理了流程，还由公司发了红头文件，做了流程文本。可是大家仍然不遵照执行。

这就是典型的靠行政文件来管理流程，这个是没用的。为什么没有用？因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”。

真正的流程管理是两句话：

第一句话：用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出；

第二句话：用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。

也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。流程绩效化管理有两个方面：

第一个方面：用指标来约束流程、管理流程、量化流程；

第二个方面：用流程去量化人员的绩效产出。

误区8：流程管理没有IT支持，导致许多流程及其管理形同虚设，流于形式

从战略到组织，再到制度流程，流程管理常态化，要接地气，最终要落实在信息系统的应用与管理，并固化下来，从而不容易被流程操作者随意更改。

我国企业的信息化管理水平普遍低于发达国家企业，尤其是制造业企业的信息化管理水平薄弱，无法支撑流程管理需求，而由于文化和技术的限制，信息化系统的开发、应用和发展都存在很多问题，直接制约流程管理的应用和发展。