电子MES系统如何减少工厂管理流程的浪费，提质增效

工厂的浪费不仅仅表现在物质上，管理上的问题可能是更大的浪费。看看你们公司有没有这种浪费。...

01

废物:管理工作“等”

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几个方面:

等待上级指示:上级不安排工作，下级只是坐以待毙，上级不指示下级，上级不问下级不汇报，上级拖延不检查下级。多做事，多吃亏。出了问题怎么办？听从指挥没有错，责任再大也可以分担。很多工作是经过反复检查和提醒才完成的，造成了极大的浪费。

等待下级的报告:

虽然分配了任务，但是没有检查监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动听取下级汇报，未经核实就做出决定或向上级汇报。如果出了问题，责任可以转嫁给下级。

等待对方的回复:

我已经联系了对方。我不能决定什么时候得到答复。对方要对延误负责，我只能等。我不怕被问责。我在这个月的某一天把这份文件发给了对方。这里记录的很清楚。对方不回复我能怎么办？你最好和对方取得联系，以免耽误工作。

在生产现场等待联系:

职能部门不主动为站点提供服务，而是等待站点联系。有时，他们不耐烦，认为等一会儿是件大事，但他们没有设身处地为现场着想，这严重影响了生产现场问题的及时解决。

这些“等待”在工作中大量存在，主要是中层管理者缺乏责任心和主动性，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工消除等待的浪费，就需要用X理论来加强管理。比如对于比较重要的工作，可以用5W1H来分解计划，然后进行控制、检查、考核。其实X理论和Y理论都不能从根本上解决问题。X+Y互补可能更好。

02

浪费:管理混乱。

“没有规则，就没有方圆”这句老话说明了秩序的重要性。众所周知，缺乏明确的规则、规定和程序很容易导致工作中的混乱。但如果有秩序有规矩，按自己的意愿行事造成的无序浪费就更糟糕了。

职责不清导致的混乱:

由于体制和管理的原因，看似两个部门分管某项工作，却整天纠缠不休，扯皮不休，反而把原本的秩序搞得乱七八糟，造成极大的浪费。某部门有人看到有工作很急就补位，不做会影响公司利益。这时候就出现了一个奇怪的现象:然后，你以后做这个工作，负责部门就不管了，这也是一种无序。

业务能力低下导致的紊乱:

素质低，不能满足工作需要，就会导致工作无序。应承担某项工作的部门和人员因能力不足而处于混乱状态；当部门和人员发生变化时，工作交接不力，协作不到位，往往会推翻原有的工作流程，人为地增加了从“无序”到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是标准化的大师，能够将繁杂无序的工作标准化、规范化、简单化，让普通员工完成原本不可能完成的工作。

章节失效导致的紊乱:

随心所欲，把公司的规章制度当成别人的规则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，导致管理无组织，影响员工的积极性和创造性，影响部门整体工作效率和质量。这种人为的紊乱危害更大。

业务流程混乱:

直线职能制的垂直部门设置严重割裂了横向业务流程，大部分部门考虑的是一项工作能否在本部门认真执行，而很少考虑如何协助相关部门顺利执行。通常，部门被认为是中心，而不是工作为中心。不是部门支持流程，而是部门要求流程围着部门转，导致流程混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，增加了管理成本。我查阅了几家公司的管理规定，发现了一个有趣的现象:公司的规定很少按照横向业务流程的顺序来写，大部分是按照纵向部门来写，两个部门之间如何衔接不清楚，执行起来就会出现混乱。

这些紊乱的频繁发生会导致企业管理的混乱。管理者要分析无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考如何通过有效的方法把无序变成相对有序，从而整合资源，发挥最大效率。这是中高层管理者应该关注和重点关注的问题之一。

03

浪费:协调性差，企业失去凝聚力

所谓协调，就是一个组织中的所有要素、工作或活动都要和谐地协调起来，使组织的总体目标得以顺利实现。配合好了，就会有1+1 > 2的协同效应。因此，法约尔把协调作为管理的一项基本职能。而如果管理工作中的协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费:

流程协调性差:

如果两个部门共同承担的工作出现问题，双方不会主动联系，需要第三个部门来协调，那么工作进度当然会受到影响。有些工作应该由哪个部门负责，没有明确的界定，处于部门之间的断层。彼此工作中缺乏合作精神和沟通意识。都在看着对方，认为对方部门应该对此负责。这样一来，工作就没人管了，原本的小问题被拖成了大问题。

在执行上级指示时缺乏协调；

上级的工作指示和相关会议安排没有传达。即使传达了，也没有有效的协调来组织实施，形成了口号接力。这个部门的工作停滞不前，没有得到有效执行，造成了盲区。

信息传递协调性差；

流向某个部门的信息停滞不前，使得本应获取这些信息的相关部门难以掌握和有效工作。信息没有分类汇总，停滞在分散中；信息没有得到充分的分析、验证和利用，仍然停滞在原始状态；信息不准确导致盲目生产，物料供应混乱，计划调整频繁，非生产性加班，库存增加。更何况，如果信息被视为部门或个人的隐私，如果有意隐瞒，会造成更大的影响。

业务流程协调不佳:

大部分的管理活动不是一个部门可以单独完成的，而是需要两个以上的部门相互配合，按照横向的业务流程来完成。但由于垂直部门的设置导致业务流程的碎片化，会形成一些断点。如果不能及时做好协调，业务流程运行不畅，导致后续流程停滞，造成损失。即使尽力绕开，效率也会降低，也不一定能达到预期的效果。

协调性差是管理中最大的浪费之一。使得整个组织无法形成凝聚力，缺乏团队意识和协作精神，导致工作效率低下。

04

浪费:生产经营中的闲置要素

我们把管理中的库存浪费称为“闲置”。重叠的机构，重叠的职能...导致人浮于事，使得生产经营要素无法得到有效利用，造成闲置浪费。

闲置固定资产:

对市场形势估计过度乐观，对生产潜力估计不足，急于扩大规模，容易造成固定资产闲置，厂房、生产设备浪费等。由于启动不足，导致成本更高，利润更低，公司竞争力更低。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们想把组织做大，创造政绩。因此，即使有可行性分析，也充满了乐观的估计，甚至有领导有意识地夸大预期结果。

闲置或重叠功能:

公司在组织设计中为一些部门设置了一些职能，但在实际工作中，这个职能没有发挥作用，导致部门职能闲置，对公司相关工作产生影响。这两个部门承担了类似的工作，职责重叠。看似谁都可以负责，实际上没人负责。犯了错误就互相推诿，出了成绩就互相争功，很容易导致工作中互相掣肘，影响组织效率。

复杂的工作程序造成的重叠:

有些情况下，对于一些不重要的任务，上级实际上只承担了签字的职能，但没有上级的签字或批准，业务无法开展，造成等待、停滞等浪费。为什么会有这样的浪费？如果上级担心失去权力，下级就会事事请示。长此以往，组织会逐渐僵化，失去活力。这是每个层次的管理者都会犯的错误。只有敢于授权，才能简化流程，提高效率。

人员闲置:

人很容易做事，而且都强调自己部门工作的重要性，增加人手，让三个人做两个人的工作。因为工作量没有饱和，帕金森定律就发挥作用了:为了避免上级“人浮于事”的批评，开始额外的工作。比如总务部门增加一个文员。为了填满她的工作时间，会以公司或部门的名义通知其他部门，并请其提交xx份计划、总结、报表，从而产生额外的工作，造成一系列的连锁浪费。店员有活干，达到了“精细化管理”的效果。

闲置信息:

笔者曾经工作过的另一家公司，发现公司内外充斥着大量的信息和原始数据，本应从中提取有用的信息，管理层却没有做出总结、分析等。将其放大并输出；所以一些公司闲置信息的浪费是极其惊人的，需要从根本上改变。从有目的的收集信息，通过汇总、分析、存档、再输出的全过程，发现并根除不准确、不及时的浪费。

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、流程管理等方法都是工作流、标准化、责任化的有效措施，一定程度上可以减少闲置浪费。但是，更重要的是，思想不能闲，流水不能腐。如果我们能够不断地用新的管理思想去冲击旧的管理思想，我们自然会采取有效的措施来消除闲置造成的浪费。

05

浪费:应对

顾名思义，应付就是工作虽然做了，但不积极，不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实效。是责任心不强的表现，工作中也经常看到这种浪费。

付费基础工作:

在系统管理中，很多日常应该进行的工作没有认真做，日常的规范管理不重视，缺乏实际的基础工作。审计前都是做表面工作来应付检查，实际效果可想而知。为什么国内ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为很多企业会处理人，即使出了问题也会在内部和管理者代表沟通，最后会开几个一般不符合，整改后自然会通过。一次就能应付，那就认真做。

应付支票:

公司布置的工作没有按计划完成，只是做些表面文章应付公司的检查。人们常说:做不做是态度问题，做得好不好是水平问题。意义值得玩味。如果检查人员也处理，或者碍于情面不指出来，就会形成空对空。

导致顶盖前的松动和顶盖后的紧固:

当涉及到系统化、程序化的工作时，如果前面不认真对待，会对后续工作造成很大影响。例如，交货日期确认不准确和不及时会导致制造系统的额外加班和其他浪费。

处理虎头蛇尾:

工作中没有计划和自省，只做眼前的事。久而久之，我们忘记了去做身后的事，甚至不去做。工作中缺乏主动性，让人做点什么，应付就好，而不是严格要求做得更好。所有这些都对工作有很大的危害。

需要处理的浪费主要是由于缺乏责任心、素质低等原因造成的。其实是工作上的失职。这种浪费无形中损害了组织，会逐渐侵蚀组织的肌体。它是一种慢性毒药。对于这种普遍的浪费现象，我们绝不能无动于衷，听之任之。相反，我们应该建立和完善以绩效为中心的监督和评估机制，以减少浪费。

06

浪费:“低效”反复发生。

低效率的含义包括:

工作效率低下或无效率:

与管理的高效率相比，低效率造成的隐性浪费很大；只要是原来一个人承担的工作，需要两个人以上才能完成；本应按计划完成的任务却一再拖延。

错误的工作是一种负效率:

一次没把事情做好是最大的浪费。本该做对的工作做错了，就会出现返工、重做、修正等浪费，甚至影响整体。如果高效完成了错误的工作，损失会更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被各种理由掩盖，以至于一再发生，造成类似的浪费。

我们允许创造性的错误，但不允许重复的低级错误。

是什么导致了低效率？

管理者的低素质:

学习能力的缺乏，危机意识的弱化，导致很多人员的素质无法满足工作的需要。在每一个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的。抱怨是没有用的，更不要把责任推到普通员工身上。只有低素质的管理者，没有绝对低素质的员工。高素质的管理者可以通过培训和指导，有效地带领员工完成任务，充分发挥他们的优势和才能。一只狮子带领的一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不同的。所以要从中高层管理者身上找原因，而不是简单的把责任推给下属。

方法不当:

人员安排不当会导致效率低下，计划不合理，工作难以按时完成；如果安排有问题，就会导致没有优先级，没有人做关键工作...

顽固和僵化的思想:

过去的成功经验和行之有效的方法，会让一些“成功”的人沾沾自喜，沉迷于过去的辉煌，以至于不上进，不继续提升自己，用原有的那一套去面对不断变化的内外部环境，不仅导致效率低下，甚至会拖累整个组织的进步，成为整个组织进步的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新观点，才能解决新问题。

07

浪费:管理没有“理由”。

管理成本是企业成本的重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、质量、财务、营销过程中发生的成本。管理层必须按“理”办事，控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“合理性”特指企业管理中的“目标、指标、预算、计划”。但如果“理性”本身有问题，危害更大。

不合理的目标:

管理必须有“合理性”，但前提是“合理性”是正确的。如果“原则”本身有问题，或者我们理解错了，那么结果可想而知。就像解一道数学题，如果已知条件不完整，甚至错误，那么无论运算过程多么精彩，都无法推导出正确的结果。

没有规划的基础:

公司下达了目标指标，但不知道怎么分解。靠“思考”和想当然来制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，没有细化和可操作性。短期计划不是围绕中长期计划编制的，两者存在脱节和偏差，没有考虑连续性。预案的编制一拖再拖，只在紧急情况下发，忽略了时效性。对于这种规划，如果不进行修改调整，甚至推倒重来，会带来很大的危害。

计划的实施不认真:

上级没有通知我，我也不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化太快，导致计划无法实施；因为前一个环节没有及时完成，计划无法完成；公司制定的目标和指标因执行困难而不执行，要按照自己想象的去执行；收到计划后，根本不看，对计划内容一无所知，或者干脆看了就扔在一边，根本谈不上执行。

这个计划并不严肃:

反正计划考核是公司统一进行的，我也不用天天查。计划有偏差，要么计划报高，要么计划遗漏。肯定是有原因的，那为什么还要追究呢？差不多完成了。逐项落实太麻烦了。

计划还没有到位:

由于无法了解和掌握计划的进展、完成情况和存在的问题，评估难以实施。即使发现问题，也不检讨反思，客观分析差异原因，而是一味强调原因，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，导致无法在下一个计划中反映或纠正，导致问题长期存在。都在同一个公司上班，但是不抬头。为什么要得罪那个人？随便说几句，下次就没事了。

输入输出不匹配:

虽然达到了目标，但成本是否过高？投资回报如何？我知道得不偿失，但是因为我已经向总公司提交了计划，所以不愿意承认自己的失败，使得企业继续亏损，形成新的浪费。

这些问题在日常管理中经常存在，但很难衡量。它们不像废品的外观那么直观，所以管理成本的隐性浪费往往被忽视，甚至被认为是理所当然的，很难形成消除浪费的动力。

管理上的“七废”比丰田生产方式所指出的生产现场的“七废”要严重得多，但解决起来也困难得多。因为生产现场的浪费大部分是可以量化的，但是，管理工作大部分是软指标，弹性很大，量化和细化相对困难。而且大家都很普遍，即使上级有要求，也很容易形成重复，如果不能就管理中的浪费达成共识，也很难长期持续有效地开展活动。因此，我们必须清楚地认识到消除浪费活动的艰巨性和长期性。从消除很少的管理浪费开始，一步步向完全消除浪费的目标迈进。