零库存管理，最初由丰田发明，后由国内引进，形成了新的管理模式和体系。
在引入这项管理概念的时候，存在着观念，或者理念性的错误状况：
01
未将生产领域的零库存和流通领域的零库存加以区分 很多企业认为实行零库存管理就是不设仓库，或把已有仓库全部变成车间，没有库存物料也就没有库存成本。 实际上零库存的管理不仅是静态的库存管理，同时还包括运输和搬运中产生的动态库存管理。 但流通领域的“零”库存无论是在理论还是实践上，都很难得以有效地实现，毕竟这需要的不仅仅是许多硬性的供需质量，还存在供需双方的长期关系，所以盲目追求零库存会让企业造成更大的有形或无形损失。 如果把“零”仅仅看成是仓库中存储物的数量，在库存结构或库存布局不尽合理的状态下（如种类不一，层层设库，库存分散），即使某些经营实体的库存物资数量趋于零，也不能说明库存是合理的。 因为仓储设施重复存在，形成了二次和多次物流，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。 在实行零库存之前，可能需要一个仓库存放，配备几个管理人员；但在实行零库存之后，在整个供应链系统中反而需要更多的存放空间、更多的人员和更多的搬运次数。
02
制造业将零库存视为提升利润的方法 有些企业在认为零库存可以降低运营成本，盲目地把零库存作为企业追求的唯一目标。 甚至有些企业在不知道每天出库次数、出库数量和搬运时间的情况下，就盲目地降低库存，其结果必然会以失败告终。 即使是具有清晰精益管理理念与拥有足够经验的丰田公司，追求零库存也不是从降低库存开始的，而是在采用标准作业、看板管理、拉动式生产、生产的同步化等一系列的标准和规则方法来获得的零库存所需的前提条件，最终实现其效益大于单纯降低数量的一种合理的库存管理实践方法。 零库存的实行需要以企业的发展战略目标为中心，需要考虑到整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标，需要考虑每个物流子系统的相互匹配问题，避免出现短板现象。 而在供应链管理环境下，企业的运营战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业管理的最终目的是实现企业效益的最大化，然而，零库存管理并不能保证每个企业都能够达到效益最大化。
03
将零库存视为成本转嫁的手段 误认为零库存是一种可随意套用的先进方法。买方通过将成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，而其自身也存在着断货的风险。没有对零库存生产方式进行系统性研究，单靠模仿某个单项管理方法，是不可能实现真正意义上的“零库存”。 很多企业实行零库存管理试图经过一次推行就使所有的库存一步到位降低为零，这从根本上违背了企业发展管理实践的客观规律；甚至期望通过聘请专家试图把库存快速降下来的方法，短期内可能会产生一定的效果，但实践证明，随着实施时间的推移，大多数企业的成本不降反升。
04
误认为零库存意味着总成本最低 从显性成本和隐性成本角度分析，成本和库存量不是一直成正比的。库存为零时，显性成本降低了，但隐性成本却增加了，最后总成本可能会增加。如果只为达到考核目标，片面追求账面库存资金为零，必然会导致个别管理部门对车间基层数量可观的、不在账面的物资采取视而不见。 仓库里有实物，但账面库存为零，这些情况违背了库存系统管理的思想原则，不仅无法降低供应链系统总库存，还可能造成物资的管理混乱。 节约资金是企业管理的一个重要环节，但仅从减少资金占用的角度提出零库存目标而没有统筹兼顾企业的其他相关各项管理目标，难免会顾此失彼，偏离企业的整体战略。
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