为什么管理软件项目成功率低

搜索“数字化转型的失败率”，麦肯锡报告：企业数字化转型失败率为80%。埃森哲等机构合作推出的《2020中国企业数字转型指数研究》报告，仅有11%的企业数字化投入转化为出色的经营绩效；在利用实时数据调整和优化生产方面，仅为22%。

百度学术刊登的文章说，企业数字化转型成功率仅3%。

转型成功率的数字不是问题实质。关键在于转型的定义：是以新建一种商业模式为目标的高层次转型。按照这个定义，数字化转型用于大企业合适，他们产业形态多，价值链长。普通的制造企业非要把产品卖出新花样实属不易。所以，只有百分之几转型成功是正常的，或者说，这样的转型根本没有客观需求。

我认为对中小企业不要强求转型，而是要强调数字化建设。

在国内ERP实施的成功率非常低，实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。

据美国某机构统计的相关报告显示，在美国MES的总体成功率依然不足30％。国内MES的成功率可能也不一定超过30%。

上面的数字都是说运营管理方面的数字化项目。其他方面的软件项目不会这么低。在设计端的软件大多属于工具，学会使用就算上线成功了。市场销售端的软件属于信息交易平台，只有好使不好使。更多的数字化项目与硬件（自动化、检测、控制等）相关，应该说大部分是成功的，尤其是越舍得花钱越成功。买的拖拉机上线失败，逻辑不成立。硬件投资很重要。灯塔工厂、示范工程、标杆案例必有所长，工业企业每年数万亿数字化投资是有成效的。

严格说，管理需要闭环。如果在生产端的“车间黑箱”没有打开的情况下，数字化管理环路有断点。如这样评估，生产运营管理的数字化项目的成功的比例就非常低了。

以上“失败率”信息数据都是从网络和一些资料里查到的，虽然没有考证，我认为基本靠谱。我常年在各行业工业生产现场，至少也调研过几百个工厂。没有失败过几个数字化项目尤其是管理项目的工厂是极为罕见的。而且，即使工厂所说的实施成功，其实在功能和模块上也是打折扣的。这就是说上面的数据绝不言过其实。工厂的管理有流程管理和决策管理。上述的管理系统主要还是指流程管理。这几年工厂的中底层的决策管理（生产计划和车间调度计划等）也陆续实施了软件管理项目，成功率更低。

通常，项目有失败的是正常的。失败是成功之母。很低的成功率说明了一个事实，大量的失败却没有生出几个聪明的儿子。

既然在生产运营管理方面的数字化项目成功率这么低，道路布满荆棘和深坑，为什么那么多的企业依然前赴后继？

企业实施管理软件项目起因很多。政府提倡，大家都在上，项目有补贴，形象宣传需要，等等，这些都不是根本。首要原因是被竞争环境逼的。如果可以轻松挣钱，即使有些低效和浪费，企业也没必要折腾数字化。外部竞争逼迫，内部大量显而易见的低效和浪费却束手无策。数字化管理项目是企业期望和出路。所以，等死不如有病乱投医。

过去所说的ERP/MES项目实施难，失败率高，原因很多，都是老生常谈了，以后也好不到哪里去。根本的原因是在大规模生产模式下产生的工具在大规模定制模式下其基本思想方法没有改变。我们不能要求甲方改变，这是现实。

我们现在主要讨论的是生产决策管理软件系统的实施为什么造成失败？如何提高成功率？

回答这两个问题之前我们先要确定管理项目成功的指标。

1，订单的准时交付率↗

2，企业的投资回报率↗

3，对市场的快速反应能力↗

4，管理人员的价值提升能力↗

解释一下这四点。

企业第一要务是满足客户需求交付合格产品。这是一个系统问题。我们需要在一个时间轴上，把从接到订单到交付订单全过程的未来发生的行为进行量化描述。这句话说起来简单，能够实现则是很有挑战性的。当前，大多数企业是依据经验给出大致评估。数字化管理项目的目标首先应该在“企业第一要务”上体现，也就是最大限度地帮助企业提升准时交付率。

第二点是一个经济学的问题。企业的任何管理管理难题都可以用时间和金钱化解。事实上大多企业也是这样做的。扩张产能对化解管理问题非常有效。搞自动化、建立体库、设第三方物流等等本质上是扩张生产能力、存储能力、供应链能力。产能过剩是普遍现象。而数字化管理项目应该不是着眼于如何管理这些过剩产能，而是能够让企业以最少的资源实现最大的产出，也就是产能利用率最大化。我们抛开经济视角，管理技术的高精尖主要体现在这里。当企业产能接近于高位，管控困难，管理成本和延误交付成本快速上升的情况下，通过软件系统挖掘出产能。这部分产能产生的利润率是最高的。

第三点是一个创新问题。管理软件系统能不能适应当今快速多变的市场需求和竞争环境？工业生产模式从大规模生产到大规模定制已经演进了半个多世纪。小批量、多品种现象越来越严重，企业的环境到处都充满不确定性，外部和内部竞争越发激烈。然而，我们企业的管理思想没有变，依然是追求平衡和稳定，期望大批量订单，不紧不慢地赚钱。并没有做好应对大规模定制模式的准备。当前主流管理的理论、技术和方法依然是半个多世纪前的，其核心没有变。我们现在用的ERP/MES/APS是带着大规模生产模式的“基因”走进新时代的。如果没有从根本上创新，以大规模生产理论设计的软件去实施大规模定制模式的项目，成功率低是自然的。正像我问一个企业家买了ERP为什么不用：”等ERP上跑完表单，货早出去了。“

第四个问题是关于人的价值。企业的管理人员是企业最有经验最有创造力最有价值的一部分。实施管理软件项目，第一件事就是向管理人员学习他们的思想方法和管理经验。能把这些经验和方法写成代码，实现知识自动化，管理项目就成功了一半。很多IT人员太把自己当回事儿了，一到企业就看这儿不对 那儿有毛病，上来就流程重组价值再造。管理系统如果能够学会企业管理人员的经验，能够和人工经验管理做的一样好就不容易了。我们一旦建立了数字化的管理平台就不一样了，研究流程优化就有了量化数据的支撑。再加上计算机算得快算得准，为管理人员发挥创造力提供的了条件。如同产线自动化解放了蓝领一样，管理自动化解放了白领的体力和脑力，发挥他们的创造力，让他们做更有价值的工作。

我们现在讨论管理系统实施的成功率，应该比过去再往前走一步。上面列举的数据以及在企业实施的管理项目大多是ERP、MES、PDM、PLM等，主要涉及到进销存人财物等等方面的业务管理流程。在当前大多企业面对的是小批量、多品种、快速变化、充满不确定性的大规模定制生产模式。生产运行决策管理方面的质量是应对这种现状的关键，我们已经不能回避，必须大力推进决策管理软件项目的实施落地。

上面这四条指标更多的是关系到决策管理。我们过去所推行的设备上云、企业上网、万物相连等等都与四条指标隔着一层，甚至一些示范工程、标杆案例也不能比照。更不要说IT人总挂在嘴边的中台、这个层那个层；以及一些高大上项目，云里雾里成果新名词新概念一堆，就是与这四条不沾边。这四条涉及到企业的核心利益，做数字化管理就必须直视，不要隔靴挠痒。我们应该用这四条指标衡量数字化管理项目的成功率。

      企业的产品设计、工艺升级、设备改造、质量监控、精益改善等实施数字化建设很重要，可以有效提升企业的生产力，是企业的硬实力。生产管理尤其是生产计划决策管理是企业的软产能、软实力。近些年各种宣贯、论坛、交流会很多，各类企业的参观观摩机会也很多。我们可以学习到很多知识和经验，一些工具、硬件、设备，产线、物流方面的经典案例，我们参照投资，可以立竿见影。唯独管理方面的经验参观只能看个门道，学不会也买不到。GE就曾经说过，我可以分享我任何的技术成果，但我坚信我的管理模式是其他企业无法复制的。管理与人，与文化相关，个性化很强，必须个性化定制。这也是数字化管理系统项目成功率低的原因。

如何提高管理项目的成功率呢？

如何提升数字化管理项目的成功率呢？这是一个很难回答的问题。如果是早几年，是不敢接这个话题的。即使现在说这个话题也如履薄冰。我们的团队自从美国John  Deere研究供应链管理开始，研究开发生产决策管理技术和软件系统已整整二十年。先后十几位博士、教授参与了研究工作。这是很辛苦的工作，因为必须奔波到各个工厂车间的生产现场观察交流。我们至少研究了四百多个工厂的样板。同时，生产现场管理是当代管理学运筹学中最困难的问题之一，找到解决方案绝非易事。

提高管理软件系统的成功率，必须深入生产现场吃透企业个性化的管理问题；需要学习并深刻认识企业各个部门管理人员的管理经验和知识；需要针对不同场景设计不同模型并配合各种适合的算法，系统的输出结果必须是可执行而且还不能比人的经验决策差，否则连上线的机会都没有；项目实施方法需要创新；还要了解企业的文化，因为管理是和人打交道，需要温度。如果能够把这些都做好，那么项目实施的成功率会好许多。而最重要的一点是必须找到一个与你有高度共识的甲方。

我认为，在生产运营管理项目上很难实现“极速上线”，除非是对小微企业解决部分问题。所以这不是个赚快钱的生意。但是这是一个对工业企业能够产生巨大价值的领域。

我非常信服李培根院士的一句话：“只要关注生产现场，就离智能制造不远了。”

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