MES如何从点到线着重实施

MES的最终结论是管理。显然，申请对象主要是针对管理层，分别指战略管理和中层管理。战略层面关注高层数据(如完成率、变化趋势等。)，中层管理更注重实时数据(如计划进度、生产问题等。)，而车间执行层更关注相对静态的数据(装配BOM、工艺数据等)。).

虽然MES更面向管理，但数据是自下而上流动的。

MES用于解决实际生产中遇到的问题。比如以前管不了，现在就管；以前随意随意的业务流程，现在需要理顺，固化。

一个好的MES项目的实施，可以让管理层获得更多的数据，同时也可以供一线人员使用，没有那么多的冲突。虽然MES项目是由领导层决定的，但应用效果是由执行层的工人决定的。

一般MES系统项目，也就是工厂需求是什么，都是通过IT技术来实现的。做一个好的MES就不是这样了。应该是提取JIT、精益等很多管理思想。，然后让系统按照这个思路去实现它们，所以MES=管理思路+IT工具。

企业的调研和需求分析，不是确定用哪种手段，而是发现和分析企业的痛点和弊端，构思企业管理的蓝图。

因此，MES在很大程度上是一种管理思想的咨询，但这种管理变革会受到部门利益、部门员工技能分配、集团企业制度等类似原因的制约。所以更多的是基于现有管理的优化和博弈，而不是咨询。

咨询和整理流程是个无底洞。大家习惯了之前的业务+一些莫名其妙的规则之后，梳理流程就很难了。

如果公司整理不全的系统，各个业务领域交叉很多，一旦有整理不到位的地方，系统上线后，各个部门的人都会跳出来喊。

所以MES对个人素质(乙方的实施经验)要求很高，需要挑选核心业务人员，保证没有疏漏。

接下来是它的意思。IT手段的选择与MES咨询无关。是指用哪个，取决于乙方的技术储备和甲方的项目成本(资金和时间成本，技术界有说:没有实现不了的需求，只有时间和金钱)。

使用IT手段的核心目的是在管理思路确定的情况下，如何提高数据传输的效率，降低工人的劳动强度，增强数据的可追溯性。例如，系统集成取代了手工输入。

ERP是企业资源管理的核心，主要管理配送和仓储；在生产层面，MES是核心。毕竟ERP比MES早发展很多年，很多东西都是成熟的。MES的普及也是近2-3年才提到的，所以还在探索中逐渐成熟。

“制造中国2025、工业4.0、企业互联、智能化、信息化”的口号比比皆是，国家在这方面投入巨大。

一旦国家队出来，这个行业就离不熟练不远了。最近一些MES项目的价格一直压得很低。

大厂商因为自身的成本压力，会以产品化、产品配置灵活的思路，尽可能降低实施成本。此外，很多项目经验积累了一套可行的实施方法论，尽量避免实施过程中各种拖延时间的“坑”以降低成本。

但是小厂家水平参差不齐，MES是一个特别注重执行的软件。小厂家的实施效果不好评价，但是大厂家遇到的成本问题在小厂家只是缓解而不是根除。

所以从长远来看，我认为专注于解决核心业务痛点的小系统是一种趋势。

比如电子行业的排产问题，产品类型、客户等级、订单交付时间等多维数据的处理等。，如果仅仅依靠“人工智能”进行人工处理，工作强度大，容易出错。但是，如果我们使用APS这样的小工具，工作量会大大减少。

以此类推，MES可以分解成许多为车间执行层提供的小工具，如汇报工作、质量检查等工具。各种小工具可以串联组合，形成管理生产执行的MES系统。

所谓专业的人做专业的事。这些小系统的开发，因为要求范围窄，容易做到精益求精，对提高效率，降低工作强度有很大的帮助。

如高级调度APS、智能报表等。

其实MES本身也有一些小功能来完成这些事情。然而，由于MES本身的需求难以定义，一些项目甚至将流程、物流、成本核算等一系列需求加入MES的范围，导致MES只能以相同的成本串联，从而减少了各个功能模块的打磨，导致现场工人使用MES完成任务。“车间门户”的出现就是为了解决MES各模块功能打磨不当的问题。

综上所述，MES接收ERP的生产计划，最终以产品交付结束，中间穿插计划员、调度员、车间工艺员、检验员、操作员等角色。业务穿插的过程中有很多核心业务。

制造执行系统最好的方式是升级单点业务，从单点到整个系列。解决单点的效率问题，最后自然扩展到所有业务链。直接从整体上打破现有MES实施模式的高风险。

而MES的上线过程中企业的要求比较多，所以类似这种单点业务串联成MES的实施方案更适合没有政治要求的项目。