数字化运营与可视化管理的区别

随着中国的快速发展，5G、云计算、大数据、物联网等技术引发了新一轮的基础设施建设，带来了不同的企业管理和运营方式。从宏观层面来说，新技术的引入会带来新的运营模式，大量的新模式、新形式、新业务会诞生。在微观层面，数字技术正在全面重构企业组织文化，不仅使生产经营透明化、实时化，还可以用数据驱动商业决策，使其更加科学。

新技术的诞生往往伴随着各种项目的衍生。但由于企业网上项目不像菜市场买菜，为了管理项目目标，有效控制项目资金，国家对重大项目的管理一般分为:可行性研究、立项、建议书、招标、网上实施。可行性研究重点在于能不能做，也就是这个课题能不能实现；项目的立项重点在于项目的必要性，即做不做；提案阶段重点是怎么做；如今“物变云至智”的技术已经在互联网上进行测试，但在企业端只是小试牛刀。也就是说实际上已经过了可行性研究阶段，只是现在企业对互联网承担的很多技术不感兴趣，因为这些技术没有回答必要的问题。

如果你想回答必要性的问题，你首先需要关注企业真正需要什么，或者它有哪些痛点:

1)战略决策主观，缺乏数据驱动。

很多企业在制定战略经营规划等重要决策时带有主观性，缺乏全面、及时、准确的一线数据，难以准确判断竞争态势。在业务流程管理中，缺乏对流程效率、节点效率和流程运行概况的多维度科学分析，战略管理没有形成有效的闭环，战略评估和绩效考核缺乏数据支持。(摘自《数字时代央企经营管理一体化白皮书(2022)》)；但是真正的战略决策是否依赖于数据？显然，这里的描述过分夸大了数据的作用，因为企业的产品选择或服务是企业老板的唯一决策，而这个决策数据只是很小的一部分，甚至重大的战略决策都有一些形而上的选择。如果依靠数据就能正确制定正确的战略，那么百年企业就不会有那么高的价值，因为每个企业都可以选择正确的方向，国家和企业是多么的相似。

2)决策链条冗长，人才培养激励机制陈旧。

相比央企，民企和外资企业的决策是非常快的，因为现在强调扁平化管理，希望能听到枪炮声的人来做决策。所以通过组织变革，而普通的信息系统已经明显改变了这种由数据鸿沟导致的决策延迟现象，真正的大数据、云计算等技术对于这个痛点几乎是无效的。

3)财务管理粗放，缺乏基于数据的精细化管理。

企业经过长时间的发展，通过ERP或金算盘实现了财务的联动，但成本精益管理仍存在缺陷，企业整体成本呈上升趋势，严重压缩了企业的利润空间。企业的业务在快速增长的时候，采用粗放式管理是没有问题的，但是现在已经从增量改为存量，而数据化管理可以用来发现管理和生产过程中的疏漏，加强财务数据的动态管理。

我之前去过一个汽车公司，因为考核数据是从各个系统手工导出，然后加入一些公式到excel中进行处理，整个数据处理周期大概在两到四周，所以企业对销售人员的考核是双月一次，也就是两个月一次。这种经营方式的直接后果是，虽然业绩不达标，但事后一直在经营。在问题出现之前没有办法预警，这是典型的粗放式管理，在目前内量严重的市场环境下显然格格不入。

而数据驱动的可视化决策在以往的BI项目在信息系统的建设中早已有所体现，但有了大数据技术，数据的范围只是扩大了而已。比如以前BI项目的数据量只是各种信息系统的数据，而现在很可能会加入生产线或终端的数据，使数据量更大，表示的信息更详细。

4)数据壁垒高，内外供应链难以协调。

当企业的业务进入存量竞争时，注定会对其下游服务商提出更多的要求。因为它要控制进度、质量等透明信息，所以需要主机厂和卫星厂之间频繁的数据交互，也就是产业链之间的协作。而企业真正有价值的数据根本不会上云，所以未来很可能是以数据包的形式交换数据。

所以结合上述痛点，真正影响企业内部的其实是精益管理，也就是基于数据驱动的精细化管理。其实通过几个仓库就可以实现企业的可视化管理，把窝工现象降到最低。但是，精益管理也有项目的深度。精益管理1.0主要在于通过BI展示各种信息化数据，以质量、生产等专题应用为核心进行可视化管理；精益2.0是最大关联数据，比如产品生命周期关联；精益管理3.0将演变为敏捷查询和分析。

但是精益管理和可视化管理有什么区别呢？很明显，可视化管理合规的一个概念是显示正确的数据，数据驱动管理侧重于对及时、不失真数据的需求，但可视化管理真的能做到吗？显然不是。为什么？因为数据也会骗人。比如某企业销售部门用数据汇报工作:销售增长率108%，产品收入增长112%。如果你是老板，看到这样的数据你会第一个高兴，因为毕竟业绩在增长，但是告诉老板，市场平均增长率是152%，这样的产品平均收益增长162%。综合分析，可以得出这样的表现是市场环境造成的，但其实是真的。这种情况带来的一个真实画面是，企业在亏损，市场份额越来越小，但是企业每个部门都完成了工作，数据很好看。

虽然上述情况比较极端，但这种情况的结果是企业实现了可视化管理。但是因为展示内容，管理不一定精益，也就是不一定有利于企业管理。所以可以理解为精益管理=可视化管理+指标体系，这个指标体系是为企业未来战略服务的。也就是说，每个集团、每个部门、每个员工的KPI的制定，都要着眼于为企业的战略服务，而不是部门总结几个简单漂亮的指标。

综上所述，BI+管理体系咨询完全可以支撑一个企业的数字化运营，但是现在竞争格局逐渐加剧，企业的人事组织和战略发展都在不断变化，也就是说，世界上唯一不变的就是变化。因此，未来企业信息系统的一个指标是:敏捷性。正是因为企业对信息系统敏捷性的需求，才催生了微服务平台和低代码平台。此外，为了满足企业战略和组织的不断变化，也采用纯BI项目。因此，在这种情况下，数据中心将成为企业敏捷应用数据的基础，针对企业的指标体系将永远成为迭代的内容。

对于企业来说，无非就是增收节支。精益管理其实重在降低企业内部的支出，但数字化转型的真正意义在于增加收入。但是，增加收入对企业来说是一项艰巨的战略任务，因为你可能无法选择正确的方向来增加收入。而且作为第一个突破性的项目，很难顺利签约验收。因此，企业在初始阶段自己完成数字化转型是非常困难的，这需要一个

举个例子，当你遇到一个公司的总经理，他以前是为煤矿提供设备维护服务的，也就是煤矿企业的第三生产公司，但是他们正在集结各种团队，为他们提供数据平台、智慧园区、智慧餐厅等数字化的软件服务。，而他们利用自己企业数字化基础设施建设的契机，培养数字化相关的团队，然后以“内化外化”的方式对外服务。显然这个企业拓宽了赛道，所以数字化转型不一定要通过某个平台实现开源。"

综上所述，我们经常提到的在线数字平台是为了提高效率。这种说法不能说是错的，但也不完全对。对于企业来说，提高一个人的效率没有太大意义，因为企业本身就是雇佣这个员工来做这个的。如果员工的工作量从9小时减少到7小时，还有什么意义？为什么企业要花费数百万在一个数据平台上上线，而不是多雇一个员工来做这件事？毕竟，这位员工可能已经工作了十多年。因此，必须从企业的角度考虑信息系统或数据平台的必要性。目前，精益管理可以降低运营成本，减少质量问题的发生，提高信息协作，缩短交付周期。其他的只能说是辅助性的，因为这两个指标直接造就了企业的核心竞争力。拼多多模式:产品价格最低，JD.COM模式:交货周期最长。